Riktlinjer för personalförsörjning på Karolinska Institutet - PDF
Download "Riktlinjer för personalförsörjning på Karolinska Institutet"
1 Version 1 Riktlinjer för personalförsörjning på Karolinska Institutet Universitetsförvaltningen Personalavdelningen Dnr 6488/
2 Innehållsförteckning 1 INLEDNING PERSONALFÖRSÖRJNING INOM STATSFÖRVALTNINGEN PERSONALFÖRSÖRJNING PERSONALPLANERING KOMPETENSPLANERING SUCCESSIONSPLANERING PERSONALFÖRSÖRJNINGSPROCESSEN STEG 1. BESKRIVA BEFINTLIG SITUATION STEG 2. BESKRIVA ÖNSKAD SITUATION STEG 3. ANALYSERA PÅ VILKET SÄTT DEN ÖNSKADE SITUATIONEN SKILJER SIG FRÅN DEN BEFINTLIGA (GAP-ANALYS) STEG 4. BESLUTA OM ÅTGÄRDER FÖR ATT SLUTA GAPET STEG 5. SAMMANSTÄLLA INSTITUTIONENS PERSONALFÖRSÖRJNINGSPLAN OCH RAPPORTERA STEG 6. FÖLJA UPP OCH UTVÄRDERA
3 1 Inledning Karolinska Institutet (KI) ska vara ett av världens ledande universitet inom det medicinska området. Det är chefernas ansvar att säkerställa att tillgängliga personalresurser och kompetens möter KIs behov. Det handlar om att säkerställa att KI har rätt personalresurser och att utveckla rätt kunskap och färdighet, på rätt nivå och inom rätt områden. Arbetet med personalförsörjning ska bidra till att KI uppnår sina mål på kort och lång sikt. 1.1 Personalförsörjning inom statsförvaltningen Statlig verksamhet är mycket kunskapsintensiv och personalen, med den kompetens den besitter, är dess viktigaste tillgång. Samtidigt är den i regel myndighetens största kostnad. Förmågan att rekrytera, attrahera, utveckla, behålla och ibland även avveckla kompetens är avgörande för att uppnå verksamhetens mål. 1 För att regeringen ska kunna följa utvecklingen av kompetensförsörjningen inom statsförvaltningen begär regeringen in redovisningar på detta område. Enligt Förordning(2000:605) om årsredovisning och budgetunderlag 3 Kap 3 gäller följande: 1 Myndigheten ska redovisa de åtgärder som har vidtagits i syfte att säkerställa att kompetens finns för att nå verksamhetens mål. 2 I redovisningen ska det ingå en analys och bedömning av hur de vidtagna åtgärderna sammantaget har bidragit till att nå verksamhetens mål. 2 Personalförsörjning I begreppet personalförsörjning innefattas personalplanering och kompetensplanering samt chefsförsörjning och identifiering av nyckelpersoner. Personalförsörjning Personalplanering Att säkerställa att vi har de personalresurser vi behöver på kort och lång sikt Kompetensplanering Att säkerställa att vi har den kompetens vi behöver på kort och lång sikt Successionsplanering Att identifiera och utveckla efterträdare till ledarbefattningar och nyckelpositioner 1 Utdrag från ESV handledning för redovisning av kompetensförsörjning, baserade på regler för redovisning 3 kap 3 förordningen om årsredovisning och budgetunderlag. 2
4 2.1 Personalplanering Personalplanering är en process för att säkerställa att rätt personalresurser finns för att nå verksamhetens mål och tillgodose dess behov på både kort och lång sikt. Personalplanen ger en bild över hur organisationens personalsammansättning (exempelvis antal anställda, könsfördelning, åldersstruktur, kommande pensionsavgångar, befattning, intern rörlighet och personalomsättning). 2.2 Kompetensplanering Kompetensplanering är en fortlöpande process för att säkerställa att rätt kompetens finns för att nå verksamhetens mål och tillgodose dess behov på både kort och lång sikt. I en kompetensplan identifieras kompetensbehoven för dagen och för morgondagen, befintlig kompetens kartläggs och planer för såväl nuvarande som framtida behov på både individ- och organisationsnivå upprättas. 2.3 Successionsplanering Successionsplanering är en process för att systematiskt identifiera och utveckla efterträdare till ledarbefattningar och nyckelpositioner. I processen för ledarförsörjning görs en analys av behovet av chefer/ledare på kort och lång sikt. I analysen bör identifieras kända avgångar på chefsposter, behov av kompetenshöjning, karriärväxling och potentiella ledare. I analysen ska också kandidater till olika ledarskapsprogram identifieras. 3 Personalförsörjningsprocessen Personalförsörjningsprocessen delas in i sex steg. Bilden nedan är schematisk och visar de olika stegen. I praktiken går de in i varandra men för tydlighetens skull står de var för sig. Arbetet kan ske på olika nivåer på institutionen men resultatet ska utmynna i en gemensam personalförsörjningsplan på institutionsnivå. Steg 1 Beskriva befintlig situation Steg 2 Beskriva önskad situation Steg 3 Analysera på vilket sätt den önskade situationen skiljer sig från den befintliga (gap-analys) Steg 4 Besluta om åtgärder för att sluta gapet Steg 5 Sammanställa institutionens personalförsörjningsplan och rapportera Steg 6 Följa upp och utvärdera 3
5 3.1 Steg 1. Beskriva befintlig situation I steg 1 kartäggs vilka personalresurser och vilken kompetens som finns inom enheten på såväl individ- som organisationsnivå. Ansvarig chef gör en övergripande resursinventering med hjälp av listor från ett system (ppw.ki.se). 2 Chefen gör också en bedömning av kompetensnivån på enheten. Individnivå: Verktyget för att identifiera befintlig och även önskvärd kompetens i relation till arbetskrav och förväntningar på individnivå är det individuella utvecklingssamtalet/medarbetarsamtalet. 3.2 Steg 2. Beskriva önskad situation I steg 2 ska ansvarig chef definiera, förstå och analysera de framtida resurs- och kompetenskraven som finns på enheten utifrån fastställda verksamhetsmål. Ledningsgrupp/ansvarig chef gör en bedömning av det långsiktiga resurs- och kompetensbehovet utifrån verksamhetens kommande behov. Förslag på frågeställningar under analysen: Verksamhetsanalys o Hur ser framtiden ut, vilket uppdrag har verksamheten (sammanfattande, brett), vilka krav ställs för att målen ska uppnås på kort och lång sikt Omvärldsanalys o Nationella och internationella faktorer såsom konjunkturläge, arbetsmarknadspolitik och trender på arbetsmarknaden o Lokala faktorer såsom demografi, konkurrens om arbetskraft och kompetensbehov Hur påverkar det organisationen när det gäller o Personalresurser Förändring i antal, vilka personalkategorier behövs, möjligheter/hinder o Kompetens Vilka kompetenser saknas, vilka kompetenser är outnyttjade, vilka kompetenser är felutnyttjade, finns det överkapacitet någonstans, vilka är våra nyckelkompetenser o Ledarskap Har vi rätt ledarskap? Har ledarna rätt kompetens och förmåga att använda rätt kunskap och förhållningssätt vid rätt tillfälle för att nå goda resultat 2 Karolinska Institutets personalsystem Primula. 4
6 3.3 Steg 3. Analysera på vilket sätt den önskade situationen skiljer sig från den befintliga (gap-analys) Gap-analys är en allmän benämning för att identifiera, precisera och åtgärda gapet mellan en befintlig och en önskad situation. Analysen kan exempelvis syfta till att hitta strategier för att sluta gapet mellan den kompetens verksamheten har idag och den kompetens som behövs för att realisera valda strategier. Syftet med steg 3 är att identifiera och få en överblick över de resurs- och kompetensgap som finns. Ledningsgrupp/ansvarig chef identifierar gap genom att jämföra resultaten i steg 1 och steg 2. Beskriv sedan vad gap innebär och vilka konsekvenser de får för verksamheten. Prioritera de gap som är mest angelägna att åtgärda. 3.4 Steg 4. Besluta om åtgärder för att sluta gapet I detta steg ska ledningsgruppen besluta om på vilket sätt gap ska åtgärdas inom enheten. När gap är identifierade och prioriterade ska ledningsgruppen komma fram till det mest effektiva sättet att säkerställa att enheten har rätt resurser och rätt kompetens, på rätt nivå och inom rätt områden. Det är viktigt att välja rätt aktivitet till rätt behov. Innan någon aktivitet påbörjas bör följande frågor ställas: Hur vet vi att vi har rätt resurser och Hur vet vi att vald aktivitet bidrar till att kompetensen ökar och inverkar positivt på verksamheten. Ofta kan den kompetens som krävs byggas upp genom olika typer av utvecklingsaktiviteter. Ibland kan det behövas kompetensförstärkning utifrån genom exempelvis nyrekrytering. Ledningsgruppen sammanställer en personalförsörjningsplan för institutionen. 3.5 Steg 5. Sammanställa institutionens personalförsörjningsplan och rapportera Institutionen lämnar via verksamhetsplanen in de planerade aktiviteter som ska säkerställa att verksamheten har de resurser och den kompetens som behövs för att nå verksamhetens mål. 3.6 Steg 6. Följa upp och utvärdera Institutionen lämnar via verksamhetsberättelsen in en analys och bedömning av hur de vidtagna åtgärderna har bidragit till att nå verksamhetens mål. 5
Kontrollhandbok - planera, leda och följa upp offentlig livsmedelskontroll. FÖRDJUPNING Kompetens
Kontrollhandbok - planera, leda och följa upp offentlig livsmedelskontroll FÖRDJUPNING Kompetens Inledning Uppdraget livsmedelskontroll kräver en mångsidig och komplex kompetens hos de myndigheter och
Kompetens - en framgångsfaktor för kontrollen Stödjande information för livsmedelskontrollen
Kompetens - en framgångsfaktor för kontrollen Stödjande information för livsmedelskontrollen Kompetens är förmåga och vilja att utföra en arbetsuppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter. Myndigheten
Revisionsrapport 2015 Genomförd på uppdrag av revisorerna i Region Jönköpings län, mars 2016 Region Jönköpings län Granskning av kompetensförsörjning Sammanfattning...1 1 Inledning...3 1.1 Bakgrund...