Artikel:6 vigtige punkter til salgslederens agenda | TACK.DK
Hjem / Nyheder / Artikel:6 vigtige punkter til salgslederens agenda
69 procent af alle sælgere, der overgår deres budget, beskriver deres salgsleder som værende dygtig, konkluderer en undersøgelse fra Harvard Business Review
Når et nyt år starter, griber mange af os chancen til at evaluere på det forgangne. Som sælger er det jo derfor nærliggende at kigge på, om man har nået sit årsbudget, eller om der skal arbejdes endnu hårdere, hvis man skal nå sit 2017-mål – og som salgsleder er det interessant at overveje, om man i det forgangne år har ydet den rette indsats for at støtte sine sælgere i deres salg.
I mine over 20 år som salgstræner har jeg mødt mange dygtige salgsledere. Jeg har dog også kunnet konstatere, at salgslederens rolle har ændret markant i takt med, at sælgerne i højere og højere grad arbejder selvstændigt. Dette har fået mig til at fundere over, hvilken rolle salgslederen bør spille i fremtiden, samt hvilke strategier denne bør benytte sig af for også i fremtiden at kunne gøre en forskel for sine sælgere.
På den baggrund har jeg identificeret seks træk, der karakteriserer den gode salgsleder. Mine observationer underbygges af Harvard Business Reviews' undersøgelse om god salgsledelse, men jeg har derudover også fået værdifuld input fra de flere hundrede kursister på vores Key Account Development- og Field Sales Management-kurser samt indstillingerne til Årets Sales Excellence 2017 – en konkurrence, hvor TACK i samarbejde med Business Danmark kårer årets bedste salgsleder.
Du får her 6 vigtige punkter, som den succesfulde salgsleder bør dyrke for også fremover at kunne støtte sine sælgere optimalt.
1. KPI- og målsamtalen bør tænkes om og individualiseres
De bedste salgsledere er mål- og deadline-fokuserede. Faktisk slås det i Harvard Business Review-undersøgelsen fast, at de bedste salgsledere har 19% højere selvdisciplin, er 20% mere fokuserede på succes og 27% bedre til at prioritere end de lavere performende salgsledere. De bedste sælgere deler de gode salgslederes fokus på mål og deadlines – derfor er det ikke nødvendigt at spilde både leders og sælgers tid på at gennemgå det nye års måltal; dem kender sælgerne godt! Jeg mener derfor, at KPI- og målsamtalerne bruges mere konstruktivt ved at fokusere på prioriteringen af sælgerens indsats – hvor skal sælgeren lægge sit fokus, og hvilke kompetencer bør han/hun forbedre og dyrke for at nå sine nye mål? Samtalen bør tage udgangspunkt i den enkelte sælgers energi og potentiale og bør differentieres i forhold til sælgerens individuelle muligheder og udfordringer. Dette fungerer langt bedre end, hvis man prøver at presse nogle standardmålsætninger ned over hovedet på alle sælgere uden at skele til deres forskellige udgangspunkter. Det er yderligere min erfaring, at sælgere opnår de bedste resultater, når de får lov til at tilgå kunden på deres egen måde. Derfor bør salgslederen træde et skridt tilbage og gøre plads til, at sælgerne selv lægger strategien for deres salg.
Målsætningerne, der aftales til samtalerne, bør være økologiske. Hvad mener jeg med det? Jo, målene skal være i balance med hinanden og ikke være på bekostning af andre mål. Hvis jeg for eksempel beder en sælger tage fat i endnu flere elektrikervirksomheder, hvordan harmonerer det så med, at jeg sidste uge bad ham fokusere på vindmølleindustrien? Målene skal hænge sammen og ikke udelukke hinanden.
Til slut bør målene også gå mere i dybden end blot at vedrøre den omsætning, der skal nås. Leder og sælger bør ud over omsætningsmål også drøfte, hvilke indsatser og kompetencer, der vil gøre det muligt for sælgeren at nå sit budget.
2. Hyr og fyr med rettidig omhu
Det er ikke let at finde den bedste sælger, og det er om muligt endnu sværere at tage beslutningen om at sige farvel til en medarbejder, som man har investeret tid og ressourcer i. Det er dog, ikke overraskende, utroligt vigtigt, at man finder den rette til jobbet. 72% af de højt-performende salgsledere beskriver ifølge Harvard Business Review deres team som værende excellent. Dette gør sig kun gældende for 54% af de mindre effektive salgsledere, hvilket sætter en stor tyk streg under vigtigheden af konstant at sikre sig, at man har det rigtige team. De bedste salgsledere leder under ansættelsesprocessen efter sælgere, der er dygtige til at skabe relationer, og som er overbevisende og har betydelig erfaring med at styre salgets faser. Nøglen er at ansætte på adfærden og kulturen og så efterfølgende træne kompetencerne, hvis nødvendigt. Det er lettere at dygtiggøre en sælger end at ændre deres grundindstilling.
Hvis ikke den rigtige kandidat til jobbet dukker op, er det vigtigt, at man venter i stedet for bare at ansætte den mindst dårlige. Dermed undgår man at bruge tid og ressourcer på en medarbejder, der måske alligevel ikke passer helt ind, og man undgår at skade det eksisterende team ved at ansætte en medarbejder, der ikke har det samme niveau eller indstilling som de andre i afdelingen.
Husk også timingen, når du hyrer og fyrer. Sørg for, at der er tilstrækkelige ressourcer til at hjælpe de nye ansatte på plads, og vær opmærksom på at ansætte, inden virksomheden knækker under det store arbejdspres. Det er også vigtigt at fyre på det rigtige tidspunkt. Et studie fra Dansk Industri viser, at en given medarbejder i gennemsnit forbliver ansat i seks måneder, efter beslutningen om at skille sig af med den pågældende medarbejder blev truffet. Dette skyldes typisk velmente overvejelser såsom, om man nu har givet medarbejderen en fair chance. Det er selvfølgelig en sympatisk holdning at have, og alle skal naturligvis have en fair chance, men når beslutningen er truffet skal processen ikke trækkes i langdrag. Det resulterer i, at virksomheden groft sagt spilder sin tid på en medarbejder, der ikke performer. Ligeledes spilder man tiden for en medarbejder, der i stedet ville kunne bruge den til at komme videre i sit arbejdsliv.
Sørg også for at betale dine medarbejdere det, de er værd. Dette bidrager til at sikre energi i salget, og det skaber alt andet lige en større begejstring omkring arbejdet, end hvis sælgeren ikke føler, at belønning står mål med indsats.
3. Coaching som ren disciplin er død
Coaching har jo i en længere periode været lidt af et modeord og sælgerne har i højere grad brug for, at salgslederen fungerer som mentor og giver instruktioner, end at de fungerer som decideret coach. Sælgere har behov for vejledning, inspiration og kreativitet i de opgaver de sidder med, hvilket ikke ligger i coaching. Dagens salgsleder skal i højere grad være sparringspartner, men også evne at veksle imellem mentor-, inspirator og, i mindre grad, coachingkasketten. I lighed med KPI- og målsamtalen skal denne vejledning og sparring tilpasses den enkelte sælger. Der er en mangfoldighed af forskellige salgsstilarter, og den gode salgsleder gør plads til at den givne sælger kan udvikle netop sin salgsstil.
Gode salgsledere er heller ikke bange for at gøre deres sælgere bedre, end de selv er. Mange salgsledere beholder selv de gode kunder. Dette skyldes typisk en usund indstilling, hvor salgslederen forsøger at bevare sin position ved selv at sælge mest. Men hvis en dygtig sælger kommer tæt på salgslederens omsætning, hvad er lederens position så? Jeg mener, at der i danske virksomheder ofte er et forkert fokus på salgslederens rolle. Hvis salgslederen per automatik også skal være den bedste sælger, risikerer man, at lederen holder sine sælgere nede for at bevare sin position. Dette er naturligvis ikke til virksomhedens bedste. Derfor er god salgsledelse, at lederen når sine resultater sammen med og igennem sine medarbejdere. Dette er et vigtigt parameter for, hvordan man bedømmer den gode salgsleder. Hermed sikres virksomhedens overordnede interesser også bedst, i og med at alle sælgere får frihed og mulighed til at udnytte deres fulde potentiale.
Selvom salgslederen ikke nødvendigvis behøver at være den bedste sælger, oplever jeg dog stadigvæk, at sælgere har brug for at mærke, at deres salgsleder er dygtig til salg. Dette gør det lettere for lederen at inspirere og rådgive sælgeren til at komme videre med fx et svært salg, og det hjælper derudover også til at styrke tilliden til lederen, når sælgeren beder om råd. Den gode salgsleder gør bedst dette at deltage før, under og efter salget, og dette gælder i særdeleshed de svære salg.
4. Salgsledelsen skal også sælge internt
Som nævnt har sælgere brug for inspiration i salget samt sparring i forhold til at træffe de rigtige beslutninger. Derudover sørger den gode salgsleder også for at skabe den nødvendige støtte omkring salget i den resterende organisation. Det er salgslederens ansvar at skabe det rum og den opbakning i firmaet, som sælgerne har brug for for at komme i mål. Af denne grund er det vigtigt, at salgslederen har en vigtig position og bliver hørt internt i virksomheden. Salgslederen har altså en slags dobbeltrolle, hvor han/hun både skal tale ledelsens sag over for sælgerne, men i høj grad også skal fungere som ambassadør for sælgerne over for den resterende organisation. Det er vigtigt, at salgslederen skaber en forståelse i virksomheden for, hvordan sælgerne arbejder samt, hvilke udfordringer de har, og sørger for, at salgsafdelingen opererer i samspil med de resterende siloer i selskabet. Dette emne går jeg i øvrigt mere i dybden med i min artikel 5 træk enhver topsælger bør dyrke. Her er en af pointerne bl.a. hvordan topsælgeren motiverer og anerkender sit bagland. Den gode salgsleder arbejder også for at fjerne de undskyldninger, sælgerne måtte have for, hvorfor deres salg glipper. Med dette mener jeg ikke, at lederen skal affeje sælgerne, når de kommer og forklarer, hvorfor de ikke har fået solgt, men derimod at de skal sørge for at fjerne de reelle årsager, der måtte være til, at salget ikke går igennem. Dette kunne eksempelvis skyldes organisatoriske forhindringer internt i virksomheden.
5. Dræb middelmådigheden – og styrk salgskulturen
Man bør søge at styrke de middelmådige sælgere frem for at sætte ind over for de dårligste sælgere eller forsøge at gøre stjernesælgerne endnu bedre. De bedste sælgere skal nok klare sig og kan være svære at rykke – de er jo allerede de bedste, så hvorfor er det lige dem, der skal knokle hårdere? Arbejder man imidlertid med de middelmådige sælgere og gør dem bedre, vil det ofte virke ansporende på stjernesælgerne, der følgeligt vil blive endnu mere motiverede i deres salg og arbejde for at performe endnu bedre. Dermed løfter man både de middelmådige og de bedste sælgere ved at fokusere på at forbedre dem i midten. Dette synliggør også i højere grad manglende performance og indsats hos de svagere sælgere. Der skal skabes en kultur, hvor man ikke er tilfreds med middelmådighed. 75% af de bedste salgsledere måler regelmæssigt deres sælgere og holder dem ansvarlige i forhold til deres budget. Dette er kun tilfældet for 58% af de lavere performende salgsledere. Dermed ikke sagt, at man skal skabe et dystert og autokratisk kontrolmiljø, hvor chefen altid kigger sælgeren over skuldrene. Man bør i stedet forsøge at fremdyrke en kultur, hvor alle sælgere konsekvent arbejder på at bevise og forbedre sig selv, til gavn for både den enkelte sælger, men naturligvis også virksomheden som helhed. Dette gøres bedste ved offentligt at rose og anerkende de højt performende sælgere og ved at hjælpe de lavere performende sælgere til at forbedre sig.
Jeg oplever, at man i Danmark har en vis tendens til at blive selvtilfreds i forhold til sit salg. Det går jo godt nok, og de fleste virksomheder når deres mål og leverer pæne overskud. Man bør dog ikke stille sig tilfreds med "godt nok", men derimod hver dag arbejde for at hæve sit niveau yderligere.
6. Salgsledere skal i højere grad tænke strategisk
Alt for mange salgsledere fungerer som "brandslukkere", der forsøger at håndtere de daglige udfordringer i forhold til salget. Der er et massivt behov for, at salgsledere i langt højere grad prioriterer at tage sig tid til at tænke strategisk og fremadrettet – salgsledere bør have en detaljeret plan for, hvor deres afdeling skal være om x antal år og bør tage højde for og tilpasse sig de fremtidige markedsforhold. Dette er derudover en selvforstærkende cirkel, i og med at salgslederen hvis salgsteam er tunet ind på markedet også vil have væsentligt færre brande at slukke end salgslederen hvis team er bagud i forhold til markedsforholdene, og som må træffe forhastede beslutninger for at hale ind. Salgsledere er generaler, der udtænker virksomhedens salgsstrategi til at besejre konkurrenterne. Dette gør den gode salgsleder ved at udtænke den bedste og mest omkostningseffektive fremgangsmåde til at maksimere indtjeningen.
Der er dog stor forskel på, hvor godt dette gøres. De bedste salgsledere når ifølge Harvard Business Review i gennemsnit 105% af deres budget, hvorimod de dårligste kun når 54% - altså en forskel på 51%!
Dermed er der et stærkt incitament til som salgsleder at optimere sin strategi og sit salgsteam. De bedste salgsledere skaber en kultur i deres team, som alle medlemmer overholder. Derudover bruger de deres erfaringer til at udstikke den optimale salgsstrategi og støtter og træner deres sælgere i tråd med disses individuelle behov og – vigtigst af alt – de sørger for at holde deres team på sporet og holder deres sælgeres fokus på det væsentligste: at vinde.