Kan din største utfordring i dag være hva du tenker om morgendagen?
Kan din største utfordring i dag være hva du tenker om morgendagen? Kan din største utfordring i dag være hva du tenker om morgendagen?
10 minutters lesing 17 apr. 2018
Relaterte temaer Vekst Forbruksartikler og detaljhandel
Hvordan navigere eksponentiell endring, forutse endringer i forbruksmønstre og stressteste alle forutsetningene dine.
U ansett når du planlegger for fremtiden, må du ha noen forutsetninger. Vi tror noen viktige forutsetninger som har formet varehandelen i flere tiår – fra måten å organisere seg på til hvilke produkter og tjenester som selges – blir stadig mer irrelevant.
I løpet av det siste tiåret har mennesker over hele verden endret sine kjøpsmønsre, som hvor de handler, hvordan de finner produkter og hva de til slutt kjøper. Årsaken er ny teknologi, innovative forretningsmodeller og merkevarer som endres.
Men den neste bølgen av omveltninger vil være eksponentiell. Vi vil se endring som går i stormskritt, ikke trinn for trinn.
Ledere innen varehandelen sliter med å holde sine virksomheter relevante: 75 % av ledere fra produsentene og 66 % fra detaljhandelen forteller oss at deres tradisjonelle taktikker for verdiskapning ikke lenger fungerer.
Kompleksitet, usikkerhet og endring har stått på dagsordenen i lang tid. Men få selskaper har gjort noe drastisk, slik suksess krever. Vi kjenner alle til virksomheter som en gang var sterke, men som allerede har forsvunnet. Slike vil det bare komme flere av.
... av forespurte ledere innen forbruksartikler og varehandel forteller oss at deres tradisjonelle taktikker for verdiskapning er under endring.
Næringen er ved et vendepunkt. Selv om selskaper innen forbruksartikler og detaljhandel aksepterer det presserende behovet for endring, er det ikke tilstrekkelig å tilpasse seg det som skjer nå. Nye typer omveltninger har potensial til å virkelig revolusjonere forbrukerens verden.
Å unnlate å tenke annerledes om fremtiden vil være fatalt.
Forbered deg på neste revolusjon
Konsekvensene er kritiske. I en verden formet av eksponentiell endring, fordi alt skjer så mye raskere, kan hendelser som virker usannsynlig, plutselig bli virkelighet.
I dag blir vi overrasket over at et oppstartsmerke kan dominere en amerikansk dagligvarekategori fem år etter lanseringen. I morgen kan det skje i løpet av fem måneder. I de tidlige stadiene av endring kan trender se lineære ut. Det er først når multiplikatoreffekten slår inn at kurven akselererer.
Hvis du ikke tilpasser tenkemåten din og stoler på en lineær tankegang, vil du gå glipp av trender som plutselig tar fart, og skaper trusler eller muligheter du enten ikke hadde forestilt deg eller du vurderte som helt usannsynlige.
Vi er alle klar over noen store, globale trender som vil omforme forbrukeren, fra det endrede globale klimaet til fremveksten av middelklasser i utviklingsland, til den raskt aldrende befolkningen i mange deler av verden.
Men hva med fremtidens allestedsnærværende kunstig intelligens og maskinlæring, de fremskrittene som kommer innen nevrale nettverk og syntetisk mat? Hvilken innvirkning vil disse fenomenene få? Når vil de oppnå kritisk masse? Hva vil skje når flere eksponentielle trender kolliderer med hverandre og igjen forårsaker konsekvenser vi ikke kan ha oversikt over?
Fokuser på et for snevert sett med forutsetninger, og perspektivet ditt på fremtiden vil være for begrenset.
Stresstest hver forutsetning
Lederne som skaper lønnsom vekst vil være de som tenker på fremtiden på en annen måte.
De vil utforske de radikalt forskjellige måtene folk kan leve og konsumere på, og forestille seg hvordan forskjellige trender kan påvirke hverandre. De vil bruke innsikten fra fremtidsscenariene de modellerer for å «stressteste» alle forutsetningene.
Tre viktige spørsmål ledere gjennomgår: Hva vil forbrukerne verdsette? Hva vil du endre i organisasjonen din for å dekke disse behovene? Hvordan vil du lede den transformasjonen? Men det er på tide å tilnærme seg disse spørsmålene på en annen måte:
Hvordan kan du skape en bedre forståelse for fremtidige forbrukerbehov ved å modellere verden de vil leve i?
Hvordan kan du bruke den modelleringsprosessen til å stressteste virksomheten din mot det som skal til for å lykkes i de fremtidige scenariene?
Hvordan kan du bruke det du lærte fra stresstestene for å aktivt forme fremtiden til din fordel?
Besvar disse spørsmålene, og du kan designe bedre måter å gjøre forretninger på, som vil gjøre virksomheten din mer relevant for skiftende forbrukere. Du kan foreta deg mer dristige ting som vil drive riktig transformasjon raskere.
Evnen til å tilpasse seg det som skjer nå vil alltid være viktig. Men suksess i næringslivet – som på så mange andre samfunnsarenaer, fra politikk til sport – handler om å forutse hva som kan skje videre, om «å lese spillet».
Hacking av fremtidens forbruker
Vi hjelper kundene våre med å endre hvordan de tenker om fremtiden og dermed hva de må foreta seg i dag.
På en rekke hackathon-arrangementer utforsker vi et utvidet og dypere perspektiv på hvordan fremtiden vil utvikle seg i sentrale, globale byer.
Hvordan kommer folk til å handle, spille og jobbe?
Hvordan vil de leve, spise, holde seg sunne, forflytte seg og holde kontakt?
Hva er de dypere følgene av over hundre endringsdrivere – som kan være alt fra bruken av KI og robotikk til større skifter i sosiale strukturer og forventninger fra forbrukerne?
Vi har listet opp noen sannsynlige, mulige og plausible fremtidsscenarier, samt noen spørsmål som tar utgangspunkt i scenariene.
Etter hvert som flere produkter og tjenester blir tilgjengelige, legger forbrukerne større vekt på opplevelsene. Produsenter av luksusmerker, og mange leverandører til massemarkedet, forstår dette allerede, og bygger opp nye kjøpsmiljøer basert på merkevareopplevelse. Men hva hvis aktørene fra mindre åpenbare kategorier – som rengjøringsartikler eller personlig hygiene – begynte å gjøre shopping til «retailtainment»? Kunne disse mindre attraktive eller følelsesmessig appellerende kategoriene skape lønnsomme muligheter til å engasjere forbrukerne og bygge lojalitet?
Hvis detaljhandel var morsommere, når ville du betale for å handle?
Et dypere skifte i en kultur der forbrukere betaler for å få tilgang til produkter og tjenester. Det skjer allerede innen transport, workspace og media. Et skifte i kategorier som klær og teknologi er mulig.
Hvordan vil du betjene forbrukere som kjøper nesten ingenting?
Folk vil dele data fra alle sider av livet med et økosystem av selskaper fra sektorer som konvergerer – for eksempel teknologi, underholdning og helse. Resultatet: Folk lever sunnere liv og bidrar til å redusere de sosiale kostnadene ved dårlig helse. Holdninger som i dag hindrer innovasjon – for eksempel forbrukerens bekymring for personvern– kan forandre seg. Å skjerme sine data og holde dem private, kan i fremtiden ble et uttrykk for grov egoisme. Firmaer kan komme med salgs- og kjøpsargumenter som ikke eksisterer i dag.
Når alle deler alt, hvordan skaper du verdi av data?
Finn ut av spørsmålene vi stiller for å utforske disse sannsynlige, mulige og plausible fremtidsscenariene, og konsekvensene de har for forbruksartikler og detaljhandelen:
Hvordan kan du kategorisere forbrukere som hele tiden fornyer seg selv?
Marcie Merriman er Executive Director i EY Advisory. Marcie har i 25 år jobbet med styrer, administrerende direktører og lederteam for å forbedre kunders og ansattes opplevelser, fornye merkevarer og skape vekst gjennom strategier og design som bygger på menneskets behov. Hennes bransjeerfaring omfatter detaljhandel, forbruksartikler, helse, bilindustri og reiseliv.
Hvis du ville selge vaskepulver på 1950-tallet, var det enkelt å fokusere på de riktige kundene. En bestemt egenskap filtrerte ut halve befolkningen: kjønn. Kvinner kjøpte produktet og kvinner brukte det.
I dag gjør amerikanske kvinner fortsatt dobbelt så mye husarbeid som menn. Men de tradisjonelle kjønnsrollene har endret seg. Også ideen om kjønn i seg selv har utviklet seg.
Facebook lar nå medlemmene identifisere seg i en av over 70 kjønnskategorier. Et strengt skille mellom mann og kvinne holder ikke lenger for å gjenspeile livet slik vi erfarer det.
Fremtidige forbrukere vil sannsynligvis leve lenger og bruke mer av tiden sin på nettet, eller i virtuelle virkeligheter. De vil ha muligheter for å forflytte seg for å skape og innta forskjellige identiteter.
Markører som nasjonalitet, sosial klasse eller til og med alder kan bli mer flytende. De vil dermed ha mindre innflytelse på hvordan personer tenker, oppfører seg og hva de verdsetter.
Kanskje vil det ikke være et «massemarked» for forbruksrartikler lenger, bare en masse individer som er stadig vanskeligere å kategorisere, og som gjenskaper seg selv fra øyeblikk til øyeblikk, fra plattform til plattform.
Utfordringen for selskapene vil være å finne ut hvordan de skal forholde seg til forbrukere som fortsetter å fornye seg.
Når alle dataene våre kan omsettes til penger, vil personvern bli en luksus for de rike?
Rob Holston er EY Global Advisory Leader for forbruksartikler og detaljhandel. Robs erfaring og bakgrunn spenner over flere bransjer og globale markeder, alt sentrert om å åpne for innovative vekstmuligheter gjennom å kombinere strategi, data, analyser og teknologiløsninger på nye måter.
De fleste forbrukere ser ikke mye verdi i egne data. De vil gjerne akseptere vilkår og betingelser som gjør at et selskap kan tjene penger på det, hvis det gir dem «gratis» tilgang til en morsom app eller en nyttig plattform. Men når vil det endre seg?
Forbrukerne blir mer skeptiske til å dele noe mer enn grunnleggende personopplysninger, hovedsakelig på grunn av bekymringer rundt personvern. Hva om den motviljen utviklet seg til en dypere holdningsendring, og forbrukerne begynte å kreve bedre vilkår eller mer verdi fra selskaper som tjener penger på deres data?
Det kan være en mulighet. Bedrifter kan svare på dette skiftet i forbrukeroppfatninger ved å tilby bedre tjenester og skreddersydde vilkår for databruk, alt støttet av større åpenhet mellom firma og kunder.
Når folk blir klar over den økonomiske verdien av dataene sine, kan de ta annerledes valg om hva de deler og med hvem. Vilkår og betingelser kunne bli mer flytende og forhandlet frem av kunstig intelligens.
Så igjen, hvis folk som velger å ikke dele dataene sine, måtte betale for en tjeneste andre får gratis, vil kanskje dette bli et valg bare de relativt velstående har råd til. Vil privatliv og personvern bli den største formen for luksus?
Bør produsenter og varehandel tenke smått, når verdien ligger i nisjen?
Ryan Burke er Global Transactions Leader for Consumer Products and Retail hos EY. Ryan har mer enn 20 års erfaring med transaksjonrådgivning for alle typer kunder, fra oppstartere til mellomstore firmaer og globale konsern. I sin nåværende rolle hjelper han klienter med å utvikle og omforme virksomhetene, slik at de blir i stand til å håndtere vår tids bransjeomveltninger.
Produsenter av forbruksartikler har i flere tiår basert seg på storskalafordeler. Takket være finansiell styrke og gode distribusjonsnettverk har de kunnet skape globale merkevarer for konsumentmarkedet – til lave kostnader. Dette er vinn-vinn for bedriften OG forbrukeren.
Men økende etterspørsel fra forbrukerne etter produkter som føles lokale og autentiske, betyr at det er verdier å hente i de mange små, men lukrative nisjesegmentene for forbruksartikler. Jeg har sett dette over hele verden – spesielt her i USA.
I en digital verden er det lettere for små selskaper og oppstartsbedrifter å overvinne tradisjonelle inngangsbarrierer. Mitt generelle inntrykk fra å jobbe med en rekke toppsjefer som ekspanderer, er at de ikke holdes tilbake av tradisjonell tenkemåter – noe som alltid er forfriskende!
Nye plattformteknologier vil gjøre det enda enklere å få tilgang til finansiering, design, produksjon, distribusjon og markedsføring – stort sett alt ... noe som gjør det enklere å produsere og distribuere produkter.
I denne nye verden er det kanskje ikke så nyttig å være stor. Konkurransefortrinnet ved stordrift er i ferd med å bli borte, og vi vil se mye større variasjon i produkter som målrettes mot enkeltkunders spesifikke behov.
Jeg tror mange av dagens oppfatninger om stordriftsfordeler ikke lenger vil gjelde. Spørsmålet jeg ofte stiller kundene mine: Er det på tide å tenke nytt om oppskalering i jaken på vekst?
Ledere hos produsenter og i varehandelen må stille seg «hva hvis?»-spørsmål som disse, og vurdere om slike scenarier er sannsynlige, mulige eller plausible for å forberede virksomhetene sine for fremtidens forbrukere.
Hvordan finne en annen måte å navigere på
Fremtiden vil bli definert av endringer som er utenfor enhver virksomhets kontroll. Men hvis du klarer å utfordre alle dine forutsetninger om hvordan verden kan være, kan du designe et lønnsomt rom for fremtidig virksomhet, og deretter bruke den innsikten til å endre organisasjonen din nå.
Det er ikke et fast veikart du kan følge, fordi ingen kjenner terrenget. Og det er ikke et kompass som kan guide deg, fordi det ikke er noen fast destinasjon du kan sette kursen mot. Du må lage en annet type navigasjonsverktøy.
Dette er de viktigste utfordringene:
Sett forbrukerens behov først (virkelig). For å opprettholde lønnsom vekst, må du se forbi det konstante presset på marginene. Unngå å gå på akkord med formålet ditt. Sett forbrukeren i sentrum for enhver beslutning.
Glem den «globale forbrukeren». Endring vil alltid være rotete. Forstå likheter og forskjeller mellom regioner og byer.
Gjør det som trengs for å få organisasjonen din supersmidig. Du må endre kurs etter hvert som verden forandrer seg – noe den vil gjøre hele tiden. Vær tydelig om de avtalte strategiske prioriteringene i hele organisasjonen. Sett ledere i stand til å ta raske beslutninger. Invester i analyseteknologiene og menneskene som trengs for å identifisere hvor investering kan åpne for vekst.
Tenk stort. Begynn i det små. Skalér raskt. Eksponentielle trender utspiller seg med forvirrende hastighet, mens intern organisasjonsendring kan gå frustrerende tregt. Så bygg et økosystem som kan hjelpe deg med å gripe mulighetene raskere.
Forstå hvor verdier vil oppstå. Hastighet, plattform og tillit vil alltid ha betydning. Men skalering må defineres annerledes. Analysér gevinst/tap for å identifisere hvor skalering er en fordel. Se på balansen mellom verdier som følger av volum, smidighet og lokalisering.
Avvei hva som trengs for å være relevant for forbrukeren og relevant for dine aksjonærer. Hvis det ikke er lønnsomt, er det ikke bærekraftig. Utvikle et «og ...»-tankesett. Balansere kortsiktige og langsiktige tiltak, vekst og kostnadsbesparelser, innovasjon og effektivitet, sentralisering og desentralisering .
Igjen, test hver forutsetning . Ikke godta selvtilfredshet. Det usannsynlige kan plutselig bli virkelig. Ikke stol på kartlegging av forbrukere eller ledere for å forstå hvordan verden kan endre seg og hva virkningene vil bli. Utvid nettverket ditt – snakk med annerledes tenkende, futurister og pionerer.
Design fremtiden din nå
Verktøyene som hjalp ledere frem gjennom en lineær verden er ikke egnet for en eksponentiell verden. De tar utgangspunkt i at fremtiden er forutsigbar, at virksomhetsendringer vil skje på samme måte som tidligere, med klare milepæler som leder til en destinasjon rett bak horisonten.
De har også en tendens til å overvurdere hva en organisasjon oppnådde tidligere: bagasje kan føles for mye som nyttig arv. Virksomheter må finne en bedre balanse mellom å beskytte det de har i dag og investere i det de trenger å bli.
For å understreke poenget, snakker vi ikke om å forutsi en fjern fremtid. Vi snakker om hvordan du kan endre virksomheten din nå, slik at den er relevant både i dag og i fremtiden.
Det handler om å utvikle et nytt tankesett, åpne fantasien for det uventede og tilsynelatende umulige, og stressteste hver eneste antagelse du har om omfanget og tempoet i endringen. Fremtiden er usikker og utvikler seg hele tiden. Men det er spennende og lønnsomt for de som begynner å tilpasse seg nå. Hvordan vil du utstyre deg for å lede?
Forbrukerprodukter og detaljhandel kan lykkes i en periode med akselererende endring ved å modellere alternative «forbrukerverdener» og bruke dem til å stressteste alle deler av virksomheten sin i dag.